Kulturwandel mit Struktur
Starkes Wachstum bringt Herausforderungen, denen sich die Volksbank Mittlerer Neckar eG stellte. Nach Vergrößerung der Belegschaft war es Zeit für eine Anpassung der Unternehmenskultur, die Mitarbeitende wie Führungskräfte auf allen Ebenen einbindet.
Durch mehrere Fusionen innerhalb weniger Jahre wuchs die Volksbank Mittlerer Neckar auf über 700 Mitarbeitende an. Dieses rasante Wachstum brachte Herausforderungen mit sich. Eine erste Analyse zeigte: Viele Mitarbeitende hatten Schwierigkeiten, mit den Veränderungen Schritt zu halten. Die Folgen waren eine erhöhte Kündigungsquote und sinkende Mitarbeiterzufriedenheit – klare Signale für dringenden Handlungsbedarf. Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, entschied sich die Bank dazu, einen umfassenden Change-Prozess zu starten. Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, entschied sich die Bank dazu, einen umfassenden Change-Prozess zu starten. Um diese Herausforderungen nachhaltig anzugehen, wandte sich die Volksbank an die Change-Beratung Goldpark, spezialisiert auf Veränderungsprozesse, Führungsentwicklung und Unternehmenskultur.
Kulturwandel durch neue Formen des Dialogs
Der Kulturprozess startete im Dezember 2023. Im Mittelpunkt stand die aktive Einbindung aller Mitarbeitenden – unabhängig von Position oder Bereich — und die Förderung ihrer Mitgestaltungsmöglichkeiten. Ein weiteres Ziel war die Stärkung einer modernen Identität, die zukunftsrelevante Kulturhebel integriert und die Ambitionen der Volksbank verdeutlicht. Das Vorgehen verlief in klar definierten Schritten. Eine transparente Kommunikationsstruktur und klar geregelte Verantwortlichkeiten bildeten das Fundament für den erfolgreichen Wandel. Ein zentraler Meilenstein war eine Veranstaltung, bei der rund 100 Mitarbeitende das Kulturzielbild ausarbeiteten und verabschiedeten. Diese Veranstaltung war nicht nur ein formeller Schritt, sondern auch ein symbolträchtiger Moment, der das Zusammenwachsen der gesamten Organisation verdeutlichte. Vielfaltige Perspektiven aus der Belegschaft flossen aktiv in die Entwicklung des Zielbilds ein. Danach lag der Fokus auf der Umsetzung der neuen Kulturhebel im Alltag. Hierzu wurden fünf Fokusgruppen mit jeweils 20-30 Mitarbeitenden unterschiedlicher Bereiche ins Leben gerufen. Anhand qualitativer Methoden reflektierten diese gruppentypische Verhaltens- und Kommunikationsmuster innerhalb der Organisation und entwickelten konkrete Ideen für das weitere Vorgehen.
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