Peter Drucker
In jeder wirklichen Transformation ist die Frage der Unternehmenskultur eine wesentliche. Dies wird ersichtlich, wenn man sich das Goldpark-DNA-Modell anschaut: Kultur ist eines der 4 Elemente dieser DNA und damit ein wesentliches Identitätsmerkmal einer Organisation. Daraus ergibt sich automatisch, dass bei jeder Transformation auch die gegenwärtige und zukünftige Kultur ein wichtiges Gestaltungselement ist.
Egal, um welchen inhaltlich getriebenen Transformationsanlass es geht: Kultur spielt eine wichtige Rolle, wenn sich wirklich etwas ändern soll, denn veränderte inhaltliche Festlegungen bedeuten in der Regel auch, dass die Kultur sich verändern muss. Oder mindestens reflektiert werden muss, ob die derzeitige Kultur funktional für die anstehenden Veränderungen ist und somit zum neuen Zielbild der Organisation passt.
Daraus ergibt sich auch unser Grundsatz, dass Kultur kein Selbstzweck ist, sondern immer im Kontext betrachtet werden muss. Kultur und Kulturentwicklung sind kein „Hobby“ von HR´lern und auch nicht irgendetwas „Weiches“, was man mal machen kann, wenn Zeit dafür da ist. Kultur ist Business und damit ein Erfolgsfaktor. Strategien, Unternehmens-Sinn, Strukturen sind immer in Kombination mit der Kultur einer Organisation zu betrachten. Und umgekehrt. Daher machen reine Kulturentwicklungsprozesse, die losgelöst sind vom Business, so wenig Sinn. Und erzielen auch, zu Recht, weniger Akzeptanz. Kultur ist damit als wesentlicher Faktor, gleichberechtigt neben anderen, dafür verantwortlich, zukunftsfähige und vitale Organisationen zu schaffen und zu erhalten.
In jeder wirklichen Transformation ist die Frage der Unternehmenskultur eine wesentliche. Dies wird beim Blick auf das Goldpark-DNA-Modell – unserem vereinfachten Modell, wie wir Organisationen und die Elemente betrachten, die in Bezug auf die Umwelt einer Organisation gestaltet werden müssen – deutlich. Kultur ist also eines der vier Elemente dieser DNA, das in einem engen Zusammenhang zu anderen Elementen steht. Veränderungen an der Kultur lassen sich nur dann wirkungsvoll gestalten, wenn das Wechselspiel von Kultur mit den anderen Elementen Struktur, Strategie und Sinn berücksichtigt wird.
In der Vergangenheit haben wir viel Zeit mit unseren Kunden darauf verwendet, die „richtigen“-Kulturmerkmale oder Werte zu identifizieren. Das machen wir heute häufig anders. Aus Projekt-Erfahrungen, eigenen Studien und Beobachtungen haben wir 5 Kulturhebel definiert, die sich zukunftsrobuste Unternehmen anschauen und ausgestalten müssen. Wir entgehen damit den Klassikern in der Kulturdiskussion, ob ein Wert im Unternehmen „Respekt“ oder „Wertschätzung“ heißt. Wir glauben, dass es einheitliche, übergeordnete Hebel gibt, die jedoch in ihrer Ausprägung und Ausgestaltung sehr unterschiedlich sein können und werden.
Unsere Empfehlung ist es, sich intensiver mit diesen Hebeln auseinanderzusetzen und Zeit darauf zu verwenden, mit den Führungskräften und MA zu reflektieren und zu klären, was z.B. Verantwortung in der eigenen Organisation wirklich heißt, welche Ableitungen daraus zu treffen sind und wie die Ausgestaltung des Hebels gelebt werden kann.
Nach Fragen der Verhaltensorientierten Ausgestaltung dieser Hebel benötigt die Auseinandersetzung aber noch eine zweite Ebene: welche Logiken, Strukturen und Rahmenbedingungen benötigen wir als Organisation, um die Kulturhebel auch wirklich leben zu können? So kann es z.B. dysfunktional sein, Kooperation zwischen Führungskräften in den Mittelpunkt zu stellen und im Rahmeneines Zukunftsbildes als absolute Notwendigkeit zu propagieren. Und gleichzeitig weiter an Einzelzielen festzuhalten, die unter Umständen die Konkurrenz manifestieren oder zumindest nicht gerade die Kooperation fördern. Hier geht es also um die Anpassung von einer Steuerungslogik und nicht bloß um die Frage des richtigen, definieren Verhaltens.
Verantwortung
Organisationen sind zweckgebunden und auf ein wirtschaftliches Ziel ausgerichtet. Dieses übergeordnete Ziel kann nur erreicht werden, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, genügend Handlungsspielraum haben und klar ist, wer für was Verantwortung trägt.
Lernen
Lernen erweitert den Lösungs- und Handlungsspielraum einer Organisation und ist zentral, um als Organisation auf zukunftsrelevante Veränderungen im Umfeld (z.B. Kunden, Wettbewerb) reagieren bzw. notwendige interne Anpassungsleistungen vollziehen zu können.
Kooperation
Zur Bewältigung von Komplexität, zur Entwicklung neuer Produkte und zur Steigerung von Effizienz braucht es heute andere, bessere Formen der Zusammenarbeit. Konkurrenz, Konflikte und Rivalitäten behindern die Erreichung des Gesamtziels der Organisation.
Kundenfokus
Damit eine Organisation erfolgreich am Markt ist, müssen deren Produkte oder Dienstleistungen nachgefragt und gekauft werden. Es braucht in allen Einheiten einer Organisation einen starken (internen und externen) Kundenfokus und entsprechende Vernetzung untereinander.
Leistung
Betrachtet man Leistung als das Resultat aller Aktivitäten einer Organisation im Sinne der Mission, dann ist Leistungserbringung ein wesentlicher Bestandteil der Organisation, um überleben zu können. Menschen, die Lust auf Leistung haben, stecken sich anspruchsvolle Ziele und fördern damit die Qualität der Arbeit einer Organisation.
