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Shared Knowledge

Buchbesprechungen, Projektbeispiele, Erfahrungsberichte – hier teilen wir unser Wissen mit Ihnen

Wir mögen es, wenn Wissen geteilt wird. Darum scheuen wir uns nicht, Inhalte unserer Arbeit, neuere Erkenntnisse und auch Beispiele zu veröffentlichen. Und außerdem gibt es einen ersten, kurzen Einblick, wie wir arbeiten. Wenn Sie Fragen zu einzelnen Case Studies haben, sprechen Sie uns gerne an. Sicher können wir ergänzende Informationen und Beispiele geben, so dass Sie entweder direkt Anregungen für Ihre eigene Change-Arbeit bekommen oder einen guten Eindruck davon bekommen, wie wir arbeiten und ob wir zu Ihnen passen.

Hebelwirkung: Wie Kulturarbeit Organisationen einen wirksamen Rahmen gibt

Unsere Erfahrung zeigt: Zukunftsfähige Organisationen haben in ihrer Kultur etwas gemeinsam. Organisationen, die den Herausforderungen der Zukunft begegnen wollen, sollten sich mit ihren Kulturhebeln auseinandersetzen...
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Unsichtbar und Unterschätzt – Kultur als Schlüssel für erfolgreichen Change

"Neues Jahr, neues Ich." Viele Menschen wagen im ersten Quartal einen Neuanfang. Dabei stellen sie sich oft gegen gelernte und unbewusste Verhaltensmuster - und scheitern an sich selbst. Auch Organisationen
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Als Führungsteam aktiv den Change gestalten

Ein Bereich innerhalb eines größeren Konzerns wurde umstrukturiert und zwei Teams sind zu einem verschmolzen. Die Historie war vorbelastet und es gab eher negativ behaftete Bilder des jeweils anderen Teams.
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Führungsfeedback in Transformationsprozessen einsetzen

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung wurde in der Organisation ein Profil mit Vision, Mission, strategischer Stoßrichtung, Werten, Wettbewerbsvorteilen und eine darauf abgestimmte Balanced Scorecard erarbeitet. Der Vorstand wusste, dass ein Erfolgsfaktor die
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Führungsfeedback als komplexes 270 Grad System in einer größeren Genossenschaftsbank

Eine Bank ist erfolgreich fusioniert und ist insgesamt sehr gut aufgestellt. Sie möchte sich ein umfassendes Bild zu Führung einholen und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit der internen Abteilungen und Bereiche überprüfen.
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Führungsfeedback – Gradmesser für Führungsqualität in virtuellen Zeiten​

Was bedeutet gute Führung in der Zukunft? Ein Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche hat die Anforderungen von virtuellem Arbeiten auf Führungsverhalten für sich definiert und mittels Critical-Incident–Technique die konkreten Konsequenzen und Anforderungen
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Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bei einem Global Player

Die Geschäftsführung möchte wissen, wie stark die Mitarbeitenden an das Unternehmen gebunden sind und mittels einer Befragung einen Status-quo bezüglich Bindungsintensität und Zufriedenheit ermitteln. Die Ergebnisse sollen zudem Aussagen zur Arbeitgeberattraktivität liefern und
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Mitarbeitendenbefragung mit Folgen

Die aktuellen Zeiten stellen Finanzdienstleistungsunternehmen vor große Herausforderungen.​ Um für die anstehenden Veränderungen gut gerüstet zu sein, entscheidet der Vorstand gemeinsam mit HR, sich mit einer Mitarbeitendenbefragung einen repräsentativen Gesamtüberblick
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Kulturveränderung – ist das messbar?

Findings Kulturveränderung – ist das messbar?​ In Organisationen taucht immer wieder das Thema auf, inwiefern es sich „lohnt“, in Kulturarbeit zu investieren. Dahinter steht die Frage, ob sich durch die
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Agile Navigatoren

Das Unternehmen möchte seine Anpassungsfähigkeit an sich rasant verändernde Markt- und Kundenanforderungen erhöhen und agile Arbeitsweisen stärker in den Fokus rücken. Erste Schritte in Richtung agiler Netzwerkorganisationen sind bereits erfolgt
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Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit trotz veränderter Marktbedingungen

Das Maschinenbauunternehmen (ca. 8.000 Mitarbeitende) steht in einem hart umkämpften Markt vor größeren Herausforderungen. Das bisherige Kern- und Stammgeschäft läuft nach wie vor gut und ertragreich, ist aber im Wachstum
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Mitarbeiterbefragung: Unternehmen gezielt weiterentwickeln

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung wurde in der Organisation ein Profil mit Vision, Mission, strategischer Stoßrichtung, Werten, Wettbewerbsvorteilen und eine darauf abgestimmte Balanced Scorecard erarbeitet. Der Vorstand wusste, dass ein Erfolgsfaktor die
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Zukunftsfähige Ausrichtung einer Konzern-IT

Die immer schnelle fortschreitende Digitalisierung und damit neuen Anforderungen interner Kunden stellen den IT-Bereich eines Konzerns mit ca. 6.500 Mitarbeitenden vor große Herausforderungen. Dazu kommen eine konzernweite Einführung eines neuen
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Exit-Interviews bei einem weltweit agierenden Unternehmen als Baustein einer „Nr. 1“ Kampagne

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung wurde in der Organisation ein Profil mit Vision, Mission, strategischer Stoßrichtung, Werten, Wettbewerbsvorteilen und eine darauf abgestimmte Balanced Scorecard erarbeitet. Der Vorstand wusste, dass ein Erfolgsfaktor die
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Förderung der Innovationskultur – Kundenzentrierter Design-Thinking-Prozess

Die rückläufigen Budgets für Weiterbildungen trüben erstmals den Ausblick eines erfolgreichen Unternehmens im Bildungswesen. Die Geschäftsführung möchte sich aus einer Situation der Stärke heraus um die Herausforderungen der Zukunft kümmern.
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Kulturelle Transformation mit Hilfe eines Dialogbilds

In einem großen Automobilkonzern (ca. 15.000 Mitarbeitende) hat sich die Konstellation des Management Kreises verändert und es gab das Bedürfnis näher zusammenzurücken und als eine Einheit nach außen aufzutreten.
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Konzernweites Entwicklungsprogramm für Führungskräfte & Experten

Dem traditionell geprägten Konzern in der Stahlbranche (mehr als 25.000 Mitarbeitende) ist die Qualität der Führungskräfte und Experten ein echtes Anliegen. Nicht nur die fachliche, sondern vor allem die persönliche
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Strategieprojekt mal anders – marktorientiert, schnell, effizient und mit nachhaltiger Wirkung

Das traditionsreiche Unternehmen (ca. 6.000 Mitarbeitende) agiert in einer wettbewerbsintensiven Branche. Der IT-Bereich ist als Treiber und Impulsgeber von vielen Innovationsthemen gefragt und möchte seine Position durch eine neue strategische
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Aufbruch in die VUCA-Welt

Die aktuellen Zeiten bringen viele Veränderungen für das Finanzdienstleistungsunternehmen (ca. 1.000 Mitarbeitende) mit sich. Mit klarem Blick, dass die Zukunft härter werden wird, möchte das Unternehmen für sich eine neue
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Kundenfokussierte Innovationskultur fördern live & direkt

Das Unternehmen ist über viele Jahre erfolgreich am Markt. Das Geschäftsmodell hat immer funktioniert. Es gab bisher wenig Anlass, sich über andere Geschäftsmodelle, Innovationen etc. Gedanken zu machen.
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