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Projektskizzen

 

Fusionen klug angehen – Leadership in Fusionsprozessen
Branche: Finanzdienstleistung

Unternehmen: zwei fusionierende Banken

Projekt: Fusionsbegleitung mit dem Goldpark Helix-Modell

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Goldpark Helix-Modell
  • Organisationsdiagnose
  • Rückspiegelungsworkshops
  • Vorstandsworkshops
  • Fusionsroadmap

Die Fusion zweier ungleich großer Banken ist in Planung, der Partnerfit ist abgeschlossen, gemeinsamer Strategieabgleich im Vorstand ist in Teilen erfolgt. Der Timeslot des Rechenzentrums für die technische Fusion ist reserviert. Die Banken liegen in strukturschwachen Regionen. Der Zeitplan ist eng, die Hektik steigt.

Das Goldpark Helix-Modell zeigt auf, dass das Management von Fusionen, also die betriebswirtschaftliche Seite, die Rechts- und IT-Sicherheit und die zahlreichen Projekte nur eine Seite der Medaille sind. Die kluge Beobachtung von Mustern, Sichtweisen und Dynamiken bei Mitarbeitern, Führungskräften und Vorständen und die kluge Berücksichtigung dieser Informationen im Fusionsprozess ist die andere Seite.
Eine Organisationsdiagnose mit jeweils 80 Mitarbeitern und Führungskräften aus beiden Banken liefert hierfür die Grundlage. Sie liefert z.B. wichtige Sichtweisen, Vorurteile, Freuden oder Ängste, Anforderungen der Mitarbeiter und Führungskräfte an Kommunikation und mögliche Hürden aus Sicht der Belegschaft. Der Vorstand beider Banken erkennt auf dieser Basis, wo Stolpersteine liegen können, welche Anforderungen an Kommunikation, Interaktion oder Information bestehen und welche Unterschiede in beiden Banken vorhanden sind. Die Banken leiten daraus die wichtigsten Handlungsstränge und Kernbotschaften für die Kommunikation ab, planen den Umgang mit Unsicherheiten in der Belegschaft und entscheiden beispielsweise, dass in der kleineren Bank zentrale, interaktive Mitarbeiterveranstaltungen mit engem Kontakt zum Vorstandsgremium wichtig sind, um Sicherheit zu geben, während in der größeren Bank eher eine engere Interaktion mit der zweiten Führungsebene und darüber hinaus eine deutlich engmaschigere Verzahnung zwischen Fusionsprojekten, Changekommunikation und Mitarbeitern erforderlich ist. Die gesamten Konsequenzen aus der Organisationsdiagnose münden in einer Fusionsroadmap, die beide Seiten der Medaille – also das Management und das Leadership in Fusionsprozessen beinhaltet.
Die Fusion ist für beide Banken erfolgreich gelaufen.

Transformationsprozess auf Gesellschafter- und Geschäftsführerebene
Branche: Medien

Unternehmen: Verlag

Projekt: Change-Begleitung nach Formwechsel

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Teilnehmende Beobachtung
  • Reviewgespräche
  • Organisationsdiagnose
  • Rückspiegelungsworkshops
  • Zielbild-Workshop

Ein regionaler Verlag ist in Schwierigkeiten. Ein Großverlag erwirbt 45% der Anteile, ein erfolgreicher Ressortleiter dieses Verlags wird in die Geschäftsführung des regionalen Verlags entsandt. Das Dreier-Gremium besteht aus den beiden bisherigen Geschäftsführern des Verlags und ihm. Die neue Geschäftsführung ist erst sechs Monate im Amt. Die Zusammenarbeit hat sich verschlechtert, die Ertragslage ist unverändert schlecht.

Erste Eindrücke aus einer teilnehmenden Beobachtung während einer Geschäftsführungssitzung verdeutlichen die Situation: schwerfällige Diskussionen, offen ausgetragene Streitigkeiten und Abbruch der Sitzung. Im ersten Reviewgespräch wird die Durchführung von Interviews beschlossen. Die Geschäftsführung wird in Einzelgesprächen, die Bereichsleiter in Teamgesprächen und 60 Mitarbeiter in gemischten Gruppengesprächen interviewt. Das narrative Vorgehen der Interviews fördert die wichtigsten Sichtweisen zum Status quo und die Meinungsströmungen im Unternehmen zu Tage. Das Diagnoseergebnis, welches die negativen Auswirkungen der Situation in der Belegschaft veranschaulicht, wird in Form anonymer Zitate und Hypothesen aus externer Sicht an die Geschäftsführung zurückgespiegelt. Vor allem wird deutlich, dass diese nur durch einen dramatischen Wandel der Sichtweise gemeinsam erfolgreich sein kann, denn die unterschiedlichen Drucksituationen in der Geschäftsführung verhindern einen als gemeinsam gewerteten Erfolg nahezu völlig:

  • Der „neue“ Geschäftsführer ist aus seiner Sicht dann erfolgreich, wenn die sichtbare Umsetzung neuer Ideen und Vorgehensweisen zu mehr Erfolgen führt. Denn dann könnten die ihn entsendenden Führungskräfte des nationalen Verlags sehen, dass sie mit ihm die richtige Wahl getroffen haben.
  • Die beiden „alten“ Geschäftsführer sind aus ihrer Sicht dann erfolgreich, wenn deutlich wird, dass es in der Vergangenheit auch viele funktionierende Konzepte gegeben hat, auf denen man jetzt aufbauen kann.

Der Erfolg der einen Partei schwächt gleichzeitig die andere Partei. Es gibt also keine gemeinsame Definition von Erfolg. Ist keine Partei erfolgreich, weil Dissens Entscheidungen verhindert, verlieren beide Parteien, weil die Stimmung im Unternehmen und die Ertragskraft weiter zurückgehen werden. Diese Erkenntnis führte in der Geschäftsführung zu einer Entscheidungssituation: Trennung bevor es zu spät ist, weil es unvereinbare Differenzen gibt oder Erzeugung einer gemeinsamen Erfolgsbasis, inkl. Transparenz zu den persönlichen Erfolgs- und Druckfaktoren, Teamentwicklung und Schaffung eines gemeinsamen Leitbildes und einer gemeinsamen Strategie.
Heute ist das Unternehmen ein erfolgreich wachsendes regionales Unternehmen.

Förderung der Innovationskultur – Kundenzentrierter Design-Thinking-Prozess
Branche: Bildungsindustrie

Unternehmen: anonym, 400 Mitarbeiter

Projekt: Innovationskultur – neue Geschäftsfelder entdecken

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Design-Thinking
  • Tiefeninterviews
  • Empathy Maps
  • Needfinding Prozess
  • Zen-Statements
  • Profit-from- the-core
  • Kreativ-Boxenstops
  • Rapid Prototyping
  • Business Model Canvas

Die rückläufigen Budgets für Weiterbildungen trüben erstmals den Ausblick eines außergewöhnlich erfolgreichen Unternehmens in dieser Branche. Die Geschäftsführung möchte sich aus einer Situation der Stärke heraus um die Herausforderungen der Zukunft kümmern. Das Unternehmen ist erfolgsverwöhnt, das Geschäftsmodell hat immer funktioniert. Es gab bisher wenig Anlass, sich über andere Geschäftsmodelle, Innovationen etc. Gedanken zu machen.

Goldpark wird beauftragt, einen Innovationsprozess zu begleiten. Dieser wird zunächst in die Hände eines kleinen Kernteams gelegt, das erarbeiten soll, wie die Wertschöpfungskette des Unternehmens konkret verändert werden kann. Die Prototypen inkl. eines Business Modells sollen nach vier Monaten in einem Gremium bestehend aus Geschäftsführung und Kunden gepitcht werden. Abstimmungen mit der Geschäftsführung sind in dieser Zeit nicht obligatorisch, allerdings wird über ein Online-Tool Transparenz zum Arbeitsstand hergestellt und ein kontinuierlicher Feedbackprozess organisiert.
Das Kernteam führt Tiefeninterviews mit ca. 60 Kunden durch. Es entstehen vier Personas, die mit Empathy Maps unterlegt sind. Ein Needfinding-Prozess identifiziert die wichtigsten Bedürfnisse der Personas. Auf Basis der Kernbedürfnisse werden in einem Kreativ-Boxenstopp Produkt- und Dienstleistungsideen erzeugt. Diese Ideen werden nach dem Prinzip Profit from the Core bewertet, die erfolgversprechendsten werden mittels Zen-Statements im Unternehmen verprobt und priorisiert. Die wichtigsten fünf werden mittels eines Business Modell Canvas in ein Geschäftsmodell überführt und per Prototyp dargestellt. Alle fünf Prototypen werden in einem Sechs-Minuten-Pitch vorgestellt, zwei mit dem notwendigen Kapital ausgestattet und in die Umsetzung überführt. Sie verlängern heute erfolgreich die Wertschöpfungskette des Unternehmens, sorgen für Differenzierung und Erträge. Das Unternehmen wendet inzwischen konsequent Design-Thinking an, um in Teams, Abteilungen und Bereichen kundenfokussierte Innovationen zu erzeugen.

Mitarbeiterbefragung – Startpunkt eines strategischen Programms
Branche: Finanzdienstleistung

Unternehmen: Genossenschaftsbank, ca. 350 Mitarbeiter

Projekt: Fit für die Zukunft

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Classic-Mitarbeiterbefragung
  • Commitment-Analysen
  • Denkwerk
  • Toolbox Projektmanagement
  • Interne Beraterausbildung

Aus einer Position der Stärke rüstet sich unser Klient für schlechtere Zeiten. Das Unternehmen ist mitarbeiterorientiert; Partizipation und Einbindung von Mitarbeitersichtweisen sind im Unternehmen üblich. Der Einsatz einer Classic-Mitarbeiterbefragung, bei der nicht nur Zufriedenheit, sondern auch Stellhebel für Loyalität ermittelt werden, zeigt hohe Zufriedenheit, aber auch Schwächen in der Klarheit der strategischen Ausrichtung und wenig Vertrauen, schlechte Zeiten zu managen. Die Analytik zeigt, dass diese Aspekte echte Loyalitätstreiber sein können und wichtig für die Unternehmensentwicklung sind.

Die Befragungsergebnisse werden deshalb zunächst zentral bearbeitet (bevor die Ergebnisse Top-Down in den Teams diskutiert werden): Eine Großgruppenveranstaltung im Format eines Denkwerks (Großgruppenintervention zur Beteiligung vieler Mitarbeiter bei der Ableitung strategischer Handlungsfelder) führt zu vier strategischen Projekten aus den Befragungsergebnissen, die auf Zukunftssicherheit einzahlen.
Die Besetzung der Projekte erfolgt ebenfalls noch im Rahmen des Denkwerks. Drei der vier Projekte werden durch ein Projektsparring extern begleitet, um einheitliche Projektstrukturen zu gewährleisten und simultan drei interne Projektmanager auszubilden, die in Folgeprojekten die externen Berater ersetzen können. Alle drei Projekte sind mittlerweile erfolgreich abgeschlossen.

Mitarbeiterbefragungen in einem Post Merger Prozess von Genossenschaftsbanken nutzen
Branche: Finanzdienstleistung

Unternehmen: Fusionierte Genossenschaftsbank, ca. 700 Mitarbeiter

Projekt: Post Merger Integration

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Classic-Mitarbeiterbefragung
  • Fragebogenworkshop
  • Commitment-Analysen
  • Großgruppenformate
  • Sounding Board

Die Sprungfusion zweier Genossenschaftsbanken ist gemanagt worden, die technische Fusion ist abgeschlossen, die Aufbauorganisation angepasst. Die Stimmung in der Belegschaft ist angespannt, es sind starke Unterschiede zwischen den Mitarbeitern der beiden Vorgängerinstitute zu erkennen. Mittlerweile dringen Informationen über schlechte Stimmung nach außen. Der Vorstand entschließt sich, das Thema aktiv anzugehen.

Es wird eine Classic-Mitarbeiterbefragung mit zwei Zielsetzungen konzipiert:

a) Die Ergebnisse werden vom Vorstand genutzt, um die Situation aktiv und für jeden sichtbar aufzugreifen.
b) Die Ergebnisse werden für die aktive Integrationsarbeit der Belegschaft durch spezielle Kommunikations- und Lösungsformate genutzt.

Die Mitarbeiterbefragung wird individuell unter Mithilfe des Betriebsrats und Mitarbeitern/ Führungskräften angepasst. Die Rücklaufquote liegt bei 85%. Die Ergebnisse sind erwartungsgemäß schlecht. Gesamtzufriedenheit und Commitment liegen im gelbroten Bereich. Das Kommunikationsdesign basiert auf folgenden Leitplanken:

a) EINE Bank – zentrale Kommunikation – gemeinsames Erleben
b) Authentische Vorstände zum Anfassen
c) Gemeinsame, bereichsübergreifende Arbeit mit der gesamten Bank
d) Sicherheit, dass sich Dinge verändern werden
e) Gemeinsamer Leitstern für die Zukunft
f) Ruck durch die Mannschaft

Startpunkt der Kommunikation ist eine speziell designte Veranstaltung mit 700 Mitarbeitern zur Präsentation der wichtigsten Ergebnisse inkl. Arbeitssequenzen in durchmischten Zwölfer-Teams anhand von Leitfragen zu den Befragungsergebnissen. Transparenz der Diskussionsergebnisse für alle. Eine Fishbowl mit dem Gesamtvorstand sorgt für klare Kernbotschaften, authentisches Erleben und Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Vorstand. Ein Sounding Board wird noch in der Veranstaltung auf freiwilliger Basis initiiert, dieses sichtet Ideen/ Lösungsansätze aus der Veranstaltung, bringt diese auf den Weg und beobachtet die Umsetzung. Die Mitarbeiterbefragung war der Startschuss für intensiven Kontakt, gemeinsame Identität, mehr Interaktion, weniger Vorbehalte und mehr gemeinsame Zukunftsorientierung in der Bank.

Mitarbeiterbefragung mit Folgen
Branche: Agrar

Unternehmen: anonym

Projekt: Mitarbeiterbefragung

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Strategieprozess
  • Fragebogenworkshop
  • Classic-Mitarbeiterbefragung
  • Stellhebelanalyse
  • Kündigeranalyse
  • Ergebnisworkshop
  • Reflexionsworkshop
  • Großgruppenformate
  • Sounding Boards

Das Unternehmen mit etwa 100 Mitarbeitern ist wirtschaftlich gut aufgestellt. Vor einiger Zeit wurde eine neue Strategie entwickelt sowie mehr Klarheit zu den Themen Struktur und Führung geschaffen. Die Geschäftsführung will nun über eine Mitarbeiterbefragung die Sichtweisen der Beschäftigten zum Status quo des Unternehmens einholen, um neue Impulse für eine Weiterentwicklung zu bekommen und als Unternehmen den „nächsten Schritt“ gehen zu können.

Im Vorfeld der Befragung werden die Geschäftsführung und die Führungsmannschaft um die Abgabe einer Prognose gebeten. Diese Vorgehensweise ist Standard bei Goldpark – sie ermöglicht im Nachgang an die Befragung einen echten Abgleich der Ergebnisse mit den Erwartungen. Im Rahmen dieses Workshops zur Ergebnisprognose macht sich Anspannung breit als deutlich wird, dass ein Großteil der Führungsmannschaft mit desaströsen Ergebnissen rechnet.

Die pessimistischen Prognosen bewahrheiten sich: zwar liegen die Werte für Zufriedenheit und Bindung in einem mittelmäßigen Bereich, die Anzahl der inneren Kündiger ist jedoch extrem hoch. Ebenso die Unzufriedenheit mit vielen Themen. Als Treiber für diese Situation kann über kluge statistische Analysen das Thema Unternehmenskultur identifiziert werden: Der Umgang miteinander ist wenig wertschätzend und fair, es fehlt an gegenseitiger Anerkennung und Respekt. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit funktioniert in der Folge nur sehr schlecht, es herrscht „Silodenken“, jede Niederlassung agiert für sich.
Die Geschäftsführung handelt sofort. Gemeinsam mit den Führungskräften wird entschieden, das Führungsteam extern begleiten zu lassen und eine Teamentwicklung einzuleiten, damit der Führungskreis als Vorbild in die Organisation hineinwirken kann. Erste Verbesserungsmaßnahmen für eine bessere bereichsübergreifende Zusammenarbeit und eine Veränderung der Unternehmenskultur werden abgeleitet. Alle Mitarbeiter werden auf einer zentralen Mitarbeiterveranstaltung zeitnah über die Ergebnisse informiert, die erarbeiteten Maßnahmen werden von den Führungskräften vorgestellt. Da eine echte Veränderung der Unternehmenskultur und der Zusammenarbeit nur gelingen kann, wenn alle ihren Beitrag leisten, werden bereits auf der Mitarbeiterveranstaltung gemeinsam erste Schritte gegangen.

Mitarbeiterzufriedenheit in einem großen deutschen Unternehmen
Branche: anonym

Unternehmen: anonym, >1.000 Mitarbeiter

Projekt: Mitarbeiterbefragung

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Fragebogenworkshop
  • Hybride Befragung
  • Stellhebelanalyse
  • Ergebnisworkshop
  • Strategieentwicklung

Das Unternehmen hatte drei Jahre zuvor bereits eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt – mit mittelmäßigen Ergebnissen.
Bereits zu Beginn des Planungsprozesses war klar, dass eine Herausforderung bei der Durchführung einer zentral gesteuerten Mitarbeiterbefragung in der großen Individualität der einzelnen Niederlassungen liegen würde. Die Rahmenbedingungen und auch die Anforderungen an eine Befragung unterschieden sich in den Niederlassungen zum Teil sehr deutlich.

Ein besonders sorgfältiger Planungsprozess sorgte dafür, dass den Unterschiedlichkeiten Rechnung getragen werden konnte. Im Rahmen eines Fragebogenworkshops mit einem sehr heterogenen Teilnehmerkreis konnte der Fragebogen so modifiziert werden, dass er Raum für die speziellen Anforderungen der einzelnen Niederlassungen ließ. Da viele Mitarbeiter nicht über einen PC- Zugang verfügten, wurde die Befragung sowohl online als auch schriftlich durchgeführt; jeder Mitarbeiter hatte die Wahl zwischen den beiden Befragungsmodi.

Die Beteiligung an der Befragung lag mit 75% deutlich über dem Rücklauf der vorangegangenen Befragung. Bei den Ergebnissen wurden zum Teil deutliche Verbesserungen sichtbar.
Statistische Analysen zeigen, dass es vor allem der erfolgreiche Prozess der strategischen Neuausrichtung ist, der als Treiber der positiven Entwicklung im Unternehmen wirkt. Die gute Einführung und die hergestellte Orientierung haben dafür gesorgt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter so etwas wie Aufbruchsstimmung und „frischen Wind“ spüren. Diese Erkenntnis sorgte für neue Energie.

Dem Management war klar, dass es nun wichtig sei, sich nicht zufrieden zurückzulehnen und sich auf den „Lorbeeren auszuruhen“. Auch könne die derzeitig im Unternehmen vorhandene Energie dazu genutzt werden, weitere Veränderungen zu initiieren.

Folgebefragung zur Mitarbeiterzufriedenheit bei einem großen regionalen Energieversorger
Branche: Energie

Unternehmen: Versorgungsunternehmen

Projekt: Mitarbeiterbefragung

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Betriebsratsworkshop
  • Fragebogenworkshop
  • Classic-Mitarbeiterbefragung
  • Ergebnisworkshop
  • Maßnahmencontrolling-Tool

Ein regionaler Energieversorger hat sich nach schlechten Ergebnissen bei einer Mitarbeiterbefragung zwei Jahre Zeit gegeben, um Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten und umzusetzen. Insbesondere die Themen Vertrauen und Unternehmenskultur waren als Stellhebel für mehr Zufriedenheit und Commitment identifiziert worden. Aus Sicht der Geschäftsführung ist in diesen beiden Jahren Einiges passiert, aber nicht genug. Die Abstimmung der Befragung mit dem Betriebsrat gestaltete sich auch dieses Mal wieder sehr schwierig und die Ergebnisse werden nun mit Spannung und einer Portion Nervosität erwartet.

Vier Wochen nach Abschluss der Feldphase werden die Ergebnisse im Kreise von Geschäftsführung und Vertretern des Betriebsrats erstmalig präsentiert. Entwarnung – auch wenn die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit vielen Themen noch nicht als gut zu bezeichnen ist, so ist dennoch eine klare Tendenz „nach oben“ erkennbar. Dies betrifft insbesondere Aspekte, die in der Befragung zuvor als kritisch für Commitment identifiziert worden waren: im Unternehmen herrschen zwei Jahre nach der ersten Befragung mehr gegenseitiges Vertrauen, mehr Verlässlichkeit und ein stärkeres Wir-Gefühl.
Die Geschäftsführung äußert sich erleichtert: „Auch, wenn das Ziel noch nicht erreicht ist, so befinden wir uns doch eindeutig auf dem richtigen Weg.“

Die Befragungsergebnisse motivieren dazu, den bereits eingeschlagenen Weg mit frischem Wind in den Segeln weiterzuverfolgen. Um die Steuerung der einzelnen Verbesserungsmaßnahmen im Unternehmen zu vereinfachen, stellt Goldpark ein Tool zum Maßnahmencontrolling zur Verfügung.

Mitarbeiterzufriedenheit in einem Zeitarbeitsunternehmen
Branche: Personalvermittlung

Unternehmen: anonym

Projekt: Mitarbeiterbefragung

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Fragebogenworkshop
  • Classic-Mitarbeiterbefragung
  • Stellhebelanalyse
  • Ergebnisworkshop
  • Maßnahmencontrolling

Das Personaldienstleistungsunternehmen ist gut aufgestellt, werteorientiert und hat für sich Leitlinien definiert, die als Wegweiser für einen offenen und respektvollen Umgang untereinander fungieren. Es wird großen Wert daraufgelegt, dass diese Leitlinien nicht nur „auf dem Papier“ stehen, sondern sowohl im internen Umgang miteinander als auch im Umgang mit Zeitarbeitsnehmern und Kunden tagtäglich gelebt werden.

Für die Geschäftsführung ist es vor diesem Hintergrund selbstverständlich, dass sowohl die internen Mitarbeiter als auch Zeitarbeitsnehmer über eine Mitarbeiterbefragung die Möglichkeit erhalten, ihre Zufriedenheit mit und ihre Sichtweise auf unterschiedlichste Aspekte der Zusammenarbeit zu äußern.

Neben den wissenschaftlich relevanten Dimensionen von Mitarbeiterzufriedenheit lassen Mitarbeiterbefragungen bei Goldpark immer auch viel Raum für unternehmensspezifische Themen. So wird in diesem Fall ein besonderer Fokus auf Unternehmenskultur und -werte gelegt.
Für die Geschäftsführung erfreulich – wenn auch nicht ganz unerwartet – zeigt sich nach Auswertung der Befragungsergebnisse eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und eine starke Bindung der Mitarbeiter an den Arbeitgeber. Die Identifikation mit den Werten und Leitlinien ist ebenfalls hoch und die freundliche und wertschätzende Unternehmenskultur überträgt sich – das wird in der Befragung der externen Mitarbeiter deutlich – auch auf die Zeitarbeitnehmer und hat dort eine loyalisierende Wirkung.

In den Ergebnissen wird gleichzeitig auch die „Achillesferse“ dieser toleranten, wertschätzenden Unternehmenskultur deutlich: gelegentlich wird unfaires Verhalten nicht geahndet und Kollegen „kommen damit durch“, dass sie Veränderungen nicht konsequent umsetzen, gesetzte Leitplanken umgehen und weniger Engagement zeigen als andere. Der Wunsch der Belegschaft, Fairness möge noch konsequenter gelebt und auch durchgesetzt werden, wird durch die Befragung im Unternehmen thematisiert.

Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bei einem Global Player
Branche: anonym

Unternehmen: Global Player

Projekt: Mitarbeiterbefragung zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Fragebogenworkshop
  • Classic-Mitarbeiterbefragung
  • Stellhebelanalyse
  • Ergebnisworkshop

Die Geschäftsführung möchte wissen, wie stark die externen Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden sind und dazu einen Status quo bezüglich Bindungsintensität und Zufriedenheit ermitteln. Die Ergebnisse sollen zudem Aussagen zur Arbeitgeberattraktivität liefern und konkrete Ansatzpunkte identifizieren, wie diese möglicherweise noch gesteigert werden kann.

Für den Einsatz wird ein spezieller Fragebogen konzipiert, der über kluge Analysen Rückschlüsse darauf zulässt, welche Stellhebel es sind, mit denen sich die Arbeitgeberattraktivität (Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit) des Unternehmens weiter erhöhen lässt.

Die Ergebnisse zeichnen ein interessantes Bild – so sind es weniger Themen wie die eigene Tätigkeit oder die Höhe der Vergütung, die einen Einfluss auf Arbeitgeberattraktivität ausüben. Weitaus stärker wirkt sich (neben dem Image des Unternehmens) die Güte der Betreuung der externen Mitarbeiter darauf aus, ob diese das Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen oder nicht. Hier spielen Themen eine Rolle, wie die Frage, ob sich Mitarbeiter gut unterstützt fühlen und den Eindruck haben, dass ihnen bei Problemen weitergeholfen wird. Aber auch ganz einfach die bloße Kontaktfrequenz: für eine gute Mitarbeiterbindung ist in den meisten Fällen eine gute Betreuung notwendig, die nur durch eine gewisse Kontakthäufigkeit gewährleistet werden kann.

Führungsfeedback – Gradmesser für Führungsqualität in Zeiten von Veränderung
Branche: Finanzdienstleistung

Unternehmen: Bank, ca. 500 Mitarbeiter

Projekt: 270 Grad Führungsfeedback

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Führungs-Check
  • CIT-Methode
  • Neue Führung
  • 270 Grad Führungsfeedback
  • Rückspiegelungsgespräche
  • Coaching & Reflexionsdesigns
  • Management-Workshop
  • Führungskräfteentwicklung

Was bedeutet gute Führung in Zukunft? Ein Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche, deren Geschäftsmodelle sich in den nächsten Jahren dramatisch verändern werden, hat die Auswirkungen von Digitalisierung auf Führungsverhalten für sich definiert und mittels Critical-Incident-Technique die konkreten Konsequenzen und Anforderungen für Führungsverhalten abgeleitet.

Als Bestandsaufnahme und Grundlage für ein Entwicklungsprogramm „Neue Führung“ wurden die Anforderungen in ein 270 Grad Führungsfeedback integriert, einem Online-System, mit dem professionelles Führungsfeedback eingeholt wird.

Vorstand, Bereichsleiter und Abteilungsleiter erhalten über das System hinsichtlich der definierten Anforderungen eine Rückmeldung von ihren direkten Mitarbeitern (Vorstände also von den Bereichsleitern ihres Ressorts und den Stabsstellen; Bereichsleiter von ihren Abteilungsleitern und Abteilungsleiter von den Mitarbeitern ihrer Abteilungen). Jede Führungskraft erhält eine Bewertung ihres Vorgesetzten und gibt ein Selbstbild ab. Die Ergebnisse werden in einem Reporting für jede Führungskraft separat zur Verfügung gestellt, das Reporting zeigt neben den eigenen Ergebnissen die anonymen Gesamtergebnisse der Bank sowie die anonymen Ergebnisse der eigenen Hierarchieebene.

Die Ergebnisse geben Auskunft darüber, wie stark zukünftige Anforderungen an Führung in der Bank bereits wirken. Es wird deutlich, dass auf Gesamtbankebene Ambiguitätstoleranz, der Umgang mit Fehlern sowie die Fähigkeit, über die eigenen Abteilungsgrenzen hinaus vernetzt zu arbeiten die Haupthandlungsfelder in der Führung sind.

In einem vierstufigen Rückspiegelungsprozess wird neben der Selbstreflexion der Dialog mit der eigenen Führungskraft sowie den eigenen Mitarbeitern gefördert. Im vierten Schritt werden die Handlungsfelder im Management-Team betrachtet und diskutiert:

  • Welche Steuerung benötigt die Bank der Zukunft, um mehr Vernetzung zuzulassen?
  • Welche Kompetenzen benötigen wir, um mit Ambiguität umzugehen?
  • Wie funktioniert Führen auf Distanz?

Die Erkenntnisse aus dem Führungsfeedback werden verwendet, um ein maßgeschneidertes Entwicklungsprogramm „Fit for Future“ für Führungskräfte zu entwickeln.

Führungsfeedback als komplexes 270 Grad System in einer großen Genossenschaftsbank
Branche: Finanzdienstleistung

Unternehmen: Genossenschaftsbank, ca. 450 Mitarbeiter

Projekt: 270 Grad Führungsfeedback

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • 270 Grad Führungsfeedback
  • Rückspiegelungsgespräche
  • Teamentwicklung auf BL-Ebene
  • Teamworkshops
  • Maßnahmencontrolling-Tool

Eine Bank hat erfolgreich fusioniert und ist insgesamt sehr gut aufgestellt. Sie möchte ein umfassendes Bild zur Führung einholen und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit der internen Abteilungen und Bereiche überprüfen. Ziel ist es, über ein Online-System, das einfach und übersichtlich ist, von den Mitarbeitern und Führungskräften Feedback zu unterschiedlichsten Ebenen von Führung und Leistung einzuholen.

Folgende Perspektiven werden als relevant erachtet und im Feedbacksystem operationalisiert:

  • Direkte Führung: Umsetzungsgrad der einzelnen Führungsleitlinien durch die Führungskräfte der Bank auf unterschiedlichen Führungsebenen
  • Organisationale Führung: Messung organisationaler Führung im Rahmen eines Vorstandsfeedbacks auf Ebene der einzelnen Vorstandsressorts
  • Kollegiales Feedback: horizontale Bewertung der Zusammenarbeit auf den unterschiedlichen Führungsebenen
  • Leistung: Erstellung von Leistungsprofilen für einzelne Bereiche und Abteilungen
  • Reflexion: Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild bezogen auf alle Perspektiven

Die Akzeptanz des Instruments bei Mitarbeitern und Führungskräften ist hoch. Die Ergebnisse zeichnen ein sehr differenziertes Bild von Führung in der Bank: Während viele Führungskräfte durch ihre eigenen Mitarbeiter gutes Feedback zur direkten Führung erhalten und auch die organisationale Führung positiv bewertet wird, zeigen sich Schwierigkeiten auf „horizontaler“ Ebene. Als neuralgischer Punkt wird die Zusammenarbeit auf Ebene der Bereichsleiter identifiziert – diese sind sehr stark in ihrem eigenen Bereich verankert und unterstützen einander nicht. Die Bearbeitung bereichsübergreifender Themen im Sinne des Gesamtbankinteresses wird dadurch erschwert und auch eine kollegiale Unterstützung in der Wahrnehmung der Führungsrolle findet nicht statt.

Die Erkenntnisse aus dem Feedback werden in eine Teamentwicklung integriert.

Führungsfeedback in Transformationsprozessen einsetzen
Branche: Finanzdienstleistung

Unternehmen: Genossenschaftsbank, ca. 350 Mitarbeiter

Projekt: 270° Führungsfeedback nach erfolgreicher Strategieentwicklung

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Strategieentwicklung
  • Balanced Scorecard
  • CIT-Methode
  • Führungsleitlinien/ Führungsgrundsätze
  • 270 Grad Führungsfeedback
  • Rückspiegelungsgespräche
  • Coaching & Reflexionsdesigns

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung entstand ein Profil mit Vision, Mission, strategischer Stoßrichtung, Werten, Wettbewerbsvorteilen und eine darauf abgestimmte Balanced Scorecard. Der Vorstand wusste, dass ein Erfolgsfaktor die Verzahnung der Elemente und die Kommunikation der Strategie im Unternehmen ist. Dafür wurden verschiedene Instrumente, wie das Führungsfeedback, genutzt.

Dieses wurde an die Werte des Unternehmens angedockt. Via Critical-Incident-Technique wurden aus den Unternehmenswerten Führungsgrundsätze abgeleitet, aus den Führungsgrundsätzen die Fragen für ein Führungsfeedback konstruiert. So bewerteten Mitarbeiter im Grunde werteorientierte Führung. Da die Unternehmenswerte auf die Vision einzahlten, wurde letztlich strategiekonforme Führung bewertet.

Das Führungsfeedback wurde über das Goldpark Feedbackcenter, ein Online-System, organisiert. Jede Führungskraft erhielt einen individuellen Ergebnisbericht, mit dem das Gesamtergebnis auf einer Skala von 0 bis 10 sowie die Ergebnisse für jeden einzelnen Führungsgrundsatz und Hinweise seiner/ ihrer Mitarbeiter im offenen Textformat.

Ziel des Führungsfeedbacks war die Förderung strategiekonformen Führungsverhaltens. Entsprechend wichtig war die Durchdringung und Akzeptanz der Ergebnisse. Der Kommunikationsprozess folgte daher einem vierstufigen Muster:

  1. Die Führungskraft sichtet Ergebnisse mit externem Berater und leitet erste Konsequenzen ab
  2. Die Führungskraft bespricht Ergebnisse mit dem eigenen Vorgesetzten
  3. Die Führungskraft bespricht Ergebnisse mit dem eigenen Team und leitet gemeinsam Konsequenzen ab
  4. Reflexion des Führungsverhaltens im Management-Team

Mittlerweile ist das Führungsfeedback ein Standardinstrument der Bank, welches einmal jährlich durchgeführt wird. Auf persönlicher Ebene helfen die Ergebnisse Führungskräften dabei, ihr Führungsverhalten zu überprüfen, auf Bankebene helfen sie, Führung an Strategie sichtbar anzudocken. Außerdem fließen die Erkenntnisse direkt in das Führungskräfteentwicklungsprogramm der Bank ein.

Führungsfeedback als Instrument zur schnellen und wirksamen Verankerung von Führungsgrundsätzen
Branche: Industrie

Unternehmen: Hersteller von Werkzeugmaschinen, ca. 350 Mitarbeiter

Projekt: 180° Führungsfeedback

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • CIT-Methode
  • Führungsleitlinien/ Führungsgrundsätze
  • 180 Grad Führungsfeedback
  • Rückspiegelungsgespräche
  • Workshop Neue Führung

Das Unternehmen befindet sich in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten. Angestrebte wirtschaftliche Ziele konnten nicht realisiert werden – im Gegenteil: In den vergangenen drei Jahren wurden negative Ergebnisse erzielt. Einen zentralen Stellhebel für eine nachhaltige Trendwende sieht die Geschäftsführung im Aufbau und der Etablierung einer professionellen Führungskultur. Diese soll und muss in der Lage sein, die Erreichung der Unternehmensziele wirksam zu unterstützen.

In der Folge werden aus dem Unternehmensleitbild Führungsgrundsätze abgeleitet. Der Geschäftsführung ist klar, dass es nun darauf ankommt, diese im Unternehmensalltag nachhaltig zu verankern und für die Mitarbeiter erlebbar zu machen. Die Geschäftsführung entscheidet sich für einen besonderen Weg: Sie nutzt ein trizyklisches Führungsfeedback – also ein Führungsfeedback, das in drei Zyklen durchgeführt wird – um zunächst eine „Nulllinienmessung“ zum Umsetzungsgrad der Führungsgrundsätze durchzuführen. Durch zwei weitere Feedbackzyklen im Abstand von jeweils einem Jahr wird den Führungskräften die Möglichkeit gegeben, an der Führungskultur zu arbeiten, wobei sie durch das Feedback der Mitarbeiter unterstützt werden.

Die Ergebnisse der ersten Durchführung des Führungsfeedbacks (Nulllinienmessung) sind mittelmäßig. Der Umsetzungsgrad von zwei der sechs Führungsleitlinien befindet sich noch in einem eher kritischen Bereich. Die Ergebnisse des Führungsfeedbacks werden als Grundlage für den Einstieg in einen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern über den Ist-Zustand zum Thema Führung genutzt. Ferner wird diskutiert, was es von beiden Seiten braucht, damit eine wirksame Verankerung der Führungsgrundsätze gelingen kann.

In sechs Monaten werden Mitarbeiter und Führungskräfte erneut gebeten, ihr Feedback abzugeben.

Erstellung eines attraktiven Mitgliedschaftskonzepts
Branche: anonym

Unternehmen: Genossenschaft, ca. 40.000 Mitglieder

Projekt: Mitgliederbefragung zur Erstellung eines attraktiven Mitgliedschaftskonzepts

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • AR-/ VS-Workshop
  • Zielbild-Workshop
  • Mitgliederfokusgruppen
  • Fragebogenworkshop
  • Hybride Befragung
  • Projektmanagement
  • Projektsparring

Nach dem Abschluss einer Formumwandlung in eine Genossenschaft steht das Unternehmen vor der Herausforderung, ein modernes, attraktives Mitgliedschafskonzept zu entwickeln, das den Anforderungen der Mitglieder an Partizipation und Information Rechnung trägt und darüber hinaus in der Lage ist, neue Mitglieder für die Genossenschaft zu gewinnen.

Vorstand und Aufsichtsrat sind sich einig, dass es wichtig ist, die eigenen Mitglieder bei der Erstellung des neuen Mitgliedschaftskonzepts einzubinden und dabei die Sichtweisen möglichst vieler Mitglieder zu integrieren.
Es wird schnell klar, dass eine Mitgliederbefragung der optimale Weg für das Unternehmen ist, alle Mitglieder an der Entstehung des Mitgliedschaftskonzepts zu beteiligen.
Ein valider Fragebogen entsteht und über 3.000 Mitglieder der Genossenschaft beteiligen sich an der Befragung.

Die Befragungsergebnisse machen Wünsche und Bedürfnisse im Detail sichtbar, …

  • …an welchen konkreten Stellen Mitglieder Einfluss nehmen möchten.
  • …zu welchen Themen Mitglieder ein Informationsbedürfnis haben, in welcher Tiefe sie informiert werden möchten und über welches Medium.
  • …wie zufrieden sie aktuell mit ihrer Mitgliedschaft sind und ob sie diese weiterempfehlen.

Zudem werden die speziellen Anforderungen und Besonderheiten interessanter Zielgruppen transparent:

  • Bedürfnisse und Sichtweisen von jungen Mitgliedern.
  • Eigenschaften und Besonderheiten von besonders loyalen Mitgliedern (Wo findet man diese Zielgruppe?)

Auf Basis der Befragungsergebnisse wird nun ein passgenaues Mitgliedschaftskonzept erstellt, das auf die Anforderungen der Mitglieder zugeschnitten ist. In dieses Konzept werden bereits Bausteine integriert, die auf die Bedürfnisse wichtiger Zielgruppen der Zukunft einzahlen.

Aufsichtsratsbefragung: Effizienz- und Eignungsbarometer in einer großen Genossenschaftsbank
Branche: Finanzdienstleistung

Unternehmen: Genossenschaftsbank, ca. 700 Mitarbeiter

Projekt: Befragung des Aufsichtsrats

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Effizienz- und Eignungsbarometer
  • Ergebnisworkshop im Vorstand und Aufsichtsrat
  • Prüfungssichere Ergebnisdokumentation

Seit 1. Januar 2014 muss jedes Verwaltungs- oder Aufsichtsorgan eines Kreditinstituts gemäß KWG §25d mindestens einmal im Jahr eine Effizienz- und Eignungsprüfung vornehmen. Konkret müssen Strukturen, Größe, Zusammensetzung und Leistung sowie Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen des Aufsichtsorgans und der Geschäftsleitung evaluiert werden.

Vorstand und Aufsichtsrat der Bank sehen mehrere Vorteile darin, diese Evaluation als Fragebogenerhebung von einem externen Partner durchführen zu lassen: Zum einen fordert das Gesetz eine „Selbstprüfung“ des Aufsichtsrats, eine Anforderung, die per se zu einer ins Positive verzerrten Eigendarstellung verführen kann. Durch eine anonyme, separate Einschätzung durch jedes Aufsichtsratsmitglied – so wie es auch bei einer Fragebogenevaluation geschieht – wird eine Situation geschaffen, die es zumindest erleichtert, auch kritische Sichtweisen einzufangen. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist der Einsatz eines erprobten, standardisierten Fragebogeninstruments, das Prüfungssicherheit nach KWG §25d gewährleistet. Darüber hinaus sind sich Vorstand und Aufsichtsrat einig, dass es sinnvoll ist, an dieser Stelle über die gesetzlichen Anforderungen hinauszugehen und neben den fachlichen Faktoren auch einen Blick auf echte Themen der Zusammenarbeit, wie Diskussionskultur, Arbeitsklima und Umgang mit Konflikten im Aufsichtsrat, einzugehen. An dieser Stelle wird auch klar, dass sich die Bank Unterstützung beim weiteren Umgang mit diesen sensiblen Ergebnissen wünscht; vor allem für den Fall, dass die Ergebnisse an der einen oder anderen Stelle kritisch sein sollten.

Alle Aufsichtsräte erhalten eine Einladung mit anonymen Zugangsdaten zum Effizienz- und Eignungsbarometer und haben zwei Wochen Zeit, an der Online-Befragung teilzunehmen. Die Teilnahmequote liegt bei 95%.

Die Auswertungslogik basiert auf einer einfachen Ampelsystematik. Bei den allermeisten Themen zeigen die Ampeln in diesem Jahr „grünes Licht“: Dies betrifft die Organisation, Arbeitsweise, die inhaltliche Arbeit, die Arbeit in den Ausschüssen, Besetzungsverfahren, Informationsversorgung und Kommunikation. In keinem Bereich steht eine Ampel auf „rot“. Es gibt allerdings zwei Aspekte, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen: Ein Drittel der Befragten wünscht sich eine ausgewogenere Beteiligung aller an den Debatten im Aufsichtsrat. Zudem gibt es einige Themenfelder, in denen ein Teil der Aufsichtsräte nach eigener Aussage gerne noch mehr Kompetenzen aufbauen würde.

Kulturanalyse – Analyse des Wertekerns eines Mittelständlers
Branche: Informationstechnologie

Unternehmen: Zulieferer für die Automobilbranche, ca. 1500 Mitarbeiter

Projekt: Kulturanalyse

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Kultur-Check
  • Repertory Grid Verfahren
  • Werteanalyse
  • Führungskräftedialoge
  • CIT-Methode
  • Führungsgrundsätze/ Mitarbeiterleitlinien
  • Führungsfeedback

Ein IT-Unternehmen ist durch den Zusammenschluss kleinerer IT-Häuser in den letzten Jahren stark gewachsen. Die Unternehmensführung leitet das Unternehmen seit Gründung erfolgreich, bemerkt jedoch, dass durch anorganisches Wachstum unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen. Es wird eine Kulturanalyse als Status quo Messung durchgeführt.

Ziel: Kultur sichtbar machen, Werte ermitteln, die über alle Mitarbeiter (-gruppen) sinnstiftend und deshalb Ausdruck einer gemeinsamen Unternehmenskultur sein können.

Mit Vertretern mehrerer Unternehmensbereiche entsteht ein Set von 150 gegensätzlichen Wertepaaren. In einem Onlinefragebogen werden die Wertepaare gegenübergestellt und auf vier Dimensionen (Vergangenheit – so war es früher, Gegenwart, idealtypische Zukunft und wahrscheinliche Zukunft) bewertet. Diese sogenannten Repertory Grid Technik ermöglicht Sichtweisen zu den Fragen: a) Welche Werte werden in der Gegenwart von möglichst vielen Mitarbeitern geteilt? b) Welche Werte sind attraktive Zukunftswerte und welche davon sind aus Sicht der Belegschaft realistisch?

Der Fragebogen wurde von 85% der Belegschaft beantwortet. Lediglich zwei Werte haben unternehmensweit heute eine starke, einheitliche Bedeutung. Weitere drei Werte sind heute schwach ausgeprägt, werden jedoch fast von allen Mitarbeitern als relevante Werte für die Zukunft gesehen. Diese fünf identifizierten Werte sind geeignet, um den Wertekern des Unternehmens darzustellen. Sie werden zudem als strategieförderlich bewertet und deshalb in das strategische Profil des Unternehmens überführt.
Im Unternehmen wird ein Core-Value-Program etabliert, das wertekonformes Verhalten systematisch fördert. Dazu gehören im ersten Schritt Führungskräfterunden und bereichsübergreifende Dialogrunden mit dem Ziel der Sensibilisierung für den Wertekern. Erfolgskritische Situationen werden vor dem Hintergrund der Frage diskutiert, welcher Wert in der Situation angesprochen wird und wie ein wertekonformes Verhalten konkret aussehen müsste. In einem zweiten Schritt werden bestehende HR-Instrumente wie z.B. Führungsfeedback und Mitarbeitergespräche überarbeitet. In Mitarbeiterbefragungen wird künftig die Einhaltung von Werten im Unternehmen abgefragt. Das Unternehmen plant darüber hinaus die Führungskräfteentwicklung konzeptionell anzupassen und z.B. Rollenspiele auf die Kernwerte zuzuschneiden.
Aus Sicht der Unternehmensleitung ist der Prozess erfolgreich angestoßen und wird in den kommenden Jahren eines von vier Top-Themen des Unternehmens sein.

Organisationsdiagnose – Ursachenforschung für "angezogene Handbremse"
Branche: Versicherungsbranche

Unternehmen: Versicherung, ca. 850 Mitarbeiter

Projekt: Organisationsdiagnose & Kulturwandel

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Organisationsdiagnose
  • Rückspiegelungsworkshop
  • Kulturentwicklungsdesign
  • Großgruppenformate
  • Reflexionsworkshop
  • Prototyping
  • Wertecafé
  • Denkwerk

Eine Versicherung mit stabilen betriebswirtschaftlichen Ergebnissen hat sich in den Augen des Vorstandsvorsitzenden in den letzten zwei Jahren stark verändert. Symptome der Veränderung werden mit den Schlagworten „geringes Selbstbewusstsein – weniger Zutrauen in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens“, „Schwerfällige Projektarbeit“, „wenig Engagement und Initiative“ umschrieben. Es fühle sich an, als liefe das Unternehmen „mit angezogener Handbremse“.

Der Vorstand beauftragt Goldpark mit der Durchführung einer Organisationsdiagnose. Ziel: Ursachen für die Situation im Unternehmen besser verstehen.
Es werden Einzelinterviews mit beiden Vorständen, Zweierinterviews mit allen Bereichsleitern und Gruppeninterviews à neun Personen mit ca. 100 Mitarbeitern aus allen Bereichen des Unternehmens durchgeführt. Die Situation im Unternehmen wird in den Augen der Mitarbeiter und Führungskräfte maßgeblich von der Historie beeinflusst. Das Unternehmen wurde fünf Jahre zuvor erfolgreich saniert. Der heutige Vorstandsvorsitzende ist eigens dafür an Bord gekommen. Die erfolgreiche Sanierung ist in den Augen der Mitarbeiter vor allem seiner Erfahrung mit ebensolchen zuzuschreiben. Der Vorstand wird geachtet, aber auch ein wenig gefürchtet. In der Wahrnehmung der Mitarbeiter und Führungskräfte wird das Unternehmen heute noch genauso geführt wie zu Sanierungszeiten: eher wenige Freiheitsgrade, schnelle Entscheidungen des Vorstandsvorsitzenden, wenig Einbeziehung der Mitarbeiter, geringes Informationsniveau zu strategischen Themen. Es besteht der Eindruck, dass einer den Karren ziehe. In den Augen vieler Beschäftigter sind Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme weniger gefragt als Handeln nach Anweisung. Viele Mitarbeiter haben sich jedoch arrangiert und finden die Situation eher positiv.

Die Ergebnisse werden als anonyme Zitate und Hypothesen aus externer Sicht zunächst im Vorstand zurückgespiegelt. Dort wird erkannt, dass unterschiedliche Faktoren und Verhaltensweisen zu der für das Unternehmen ungünstigen Situation führten.

Es wird ein Programm entwickelt, mit dem Ziel, bestehende Sichtweisen und Verhaltensweisen zu verändern, um dadurch einen Kulturwandel einzuleiten. Das Programm beinhaltet als Startpunkt zentrale Großgruppenveranstaltungen, sorgt im weiteren Verlauf für intensiven Austausch und Feedback zu Führungsthemen, legt den Grundstein für andere, intensivere Formen der Zusammenarbeit im Managementteam und integriert über spezielle Methoden und Designs Mitarbeiter in strategisch relevante Themen. Der Kulturwandel ist aus der Sicht der Führung und der Belegschaft erfolgreich initiiert.

Exit-Interviews bei Mitarbeitern eines Global Players
Branche: anonym

Unternehmen: Global Player

Projekt: Exit-Interviews

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Exit-Interviews
  • Hypothesenbildung
  • Ergebnisrückspiegelung

Ein international agierendes Unternehmen mit ca. 6.000 Mitarbeitern in Deutschland beklagt einen starken Know-How-Verlust – bedingt durch eine persistierend hohe Zahl an Arbeitnehmerkündigungen. Über die Ursachen für die hohe Fluktuation gibt es im Unternehmen Hypothesen – diese sind jedoch nicht belastbar genug, als dass sich Maßnahmen einleiten ließen. Zudem wird vermutet, dass die Kündigungsgründe auf unterschiedlichen Ebenen und Funktionen im Unternehmens variieren.

Über Exit-Interviews mit Kündigern soll nun Licht ins Dunkel gebracht werden. Um den Interviewten einen anonymen Raum zu ermöglichen, in dem eine offene, neutrale Gesprächsatmosphäre entstehen kann, sucht sich das Unternehmen einen externen Partner, der den ganzen Prozess von der Konzeption über die Durchführung bis hin zur Auswertung und Ableitung von Maßnahmen unterstützen kann.

Um ein möglichst tiefgreifendes Verständnis der Muster der Kündigungsgründe zu ermöglichen, ist ein narratives, hypothesengenerierendes Vorgehen erforderlich. In einem offenen Leitfrageninterview erhalten die Kündiger die Möglichkeit, die Ursachen für den Arbeitgeberwechsel zu beschreiben. Unsere systemisch geschulten Interviewer stellen vertiefte Nachfragen, wo nötig.

Die Kooperationsbereitschaft der Kündiger ist hoch – etwa 70% nehmen an den 15-minütigen telefonischen Interviews teil. Die Gesprächsatmosphäre ist entspannt und offen. Im Anschluss an die Interviews erfolgt eine Zuordnung der Gesprächsinhalte zu einzelnen Aspekten und Kategorien, so dass eine quantitative Analyse vorgenommen werden kann. Zur Anreicherung der Ergebnisse erfolgt zudem eine qualitative Analyse der Zitate und Aussagen.

Die Ergebnisse zeigen, dass das Thema Führung unternehmensweit an erster Stelle der genannten Gründe für einen Arbeitgeberwechsel steht. Viele Mitarbeiter fühlen sich nicht ausreichend unterstützt von ihrem Vorgesetzten und haben den Eindruck, dass ihre Führungskraft sie mit ihren Anliegen und Bedürfnissen nicht ernst nimmt. Differenzierte Ergebnisanalysen zeigen, dass auf einzelnen Ebenen und Funktionen auch mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten (in unterschiedlichen Facetten) die vorrangige Ursache dafür sein können, dass Mitarbeiter den Arbeitgeber wechseln.

Von der "Behörde" zum agilen Unternehmen – Effizienz- und Kulturarbeit wirkungsvoll verknüpft
Branche: Verband mit Mitgliederzahlen im Millionenbereich

Unternehmen: Geschäftsstelle für das gesamte Bundesgebiet, ca. 130 Mitarbeiter

Projekt: Klarheit in der strategischen Positionierung, Entwicklungsprozess mit Fokus auf Effizienzsteigerungen

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Missionsarbeit
  • GF-Arbeit
  • Projekt-Sparring
  • Teamentwicklung der Führungsmannschaft
  • Projektmanagement
  • Großgruppenformate

Der Verband wird grundsätzlich ehrenamtlich geführt, verfügt jedoch über eine hauptamtliche Hauptgeschäftsstelle, die für die Einheiten in der Fläche unterschiedliche Dienstleistungen und Aufgaben übernimmt. Von den Mitgliederzahlen her ist der Verband in den letzten Jahren erheblich gewachsen. Das hat auch Auswirkungen auf die Hauptgeschäftsstelle, deren Mitarbeiterzahl in den letzten Jahren stark gestiegen ist.

Im gleichen Zeitraum sind die Strukturen nicht dem Wachstum entsprechend angepasst worden. In der Folge erscheinen Struktur und vor allem daraus resultierende Prozesse dysfunktional: Sie werden als zu lange, zu aufgebläht und mit zu viel administrativem Aufwand verbunden wahrgenommen. Gleichzeitig wird die Hauptgeschäftsstelle nicht nur strukturell, sondern auch kulturell eher mit einer „Behörde“ verglichen. Das Selbstverständnis entspricht an vielen Stellen nicht den Erfordernissen eines modernen Dienstleisters (wie es in der Satzung vorgegeben ist). Aus diesem Grund wird durch das zentrale Gremium des Verbands beschlossen, einen Entwicklungsprozess mit Schwerpunkt auf Effizienzsteigerungen für die Hauptgeschäftsstelle zu starten, bei dem neben den inhaltlichen Themen auch eine Kulturveränderung im Fokus steht.

Der letzte Veränderungsprozess ist durch einen sehr kleinen Personenkreis getrieben worden, was bei den Beschäftigten für Unruhe und Unmut sorgt. Vor diesem Hintergrund und dem gleichzeitigen Ziel, auch die Kultur zu verändern, findet der kommende Prozess mit intensiver Beteiligung der Menschen statt. Als Ausgangspunkt für den Entwicklungsprozess wird mit unterschiedlichen Verbandsvertretern ein strategischer Leitstern in Form einer Mission entwickelt. Nur wenn das Ziel und der eigentliche Auftrag der Hauptgeschäftsstelle klar sind, können Effizienz-Diskussionen sinnvoll geführt und bewertet werden. Ansonsten sind diese ein „Stochern im Nebel“.

Trotz anfänglicher Skepsis erweist sich die Beteiligung der Mitarbeiter bei der Bearbeitung inhaltlicher Ansatzpunkte als richtig und ihr Engagement sowie ihre Weiterentwicklungsbereitschaft als Erfolgsrezept. Es werden nicht unerhebliche Einsparungen und Reduzierungen erzielt. Als vielleicht wichtigstes Ergebnis ist ein Aspekt bedeutsam, der sich nicht in Fakten und Zahlen messen lässt: Die Beschäftigung mit dem ursprünglich sehr kritisch betrachteten Begriff ‚Effizienz’ führt zu einem sensibleren Umgang mit Ungereimtheiten, Störungen und Hindernissen in den internen Abläufen. In diesem Zusammenhang werden entsprechende Fragestellungen offensiv bearbeitet und mit guten Lösungen versehen. Die Anzeichen eines kulturellen Wandels sind mehr als deutlich.

Mittlerweile ist das Projekt offiziell abgeschlossen, es bleiben noch einige wenige Aufgaben, die in der Zuständigkeit der Linie weiterbearbeitet werden.

Transformation – Restrukturierung: "Aus sechs mach vier"
Branche: Handel

Unternehmen: Konzern, ca. 6.500 Mitarbeiter

Projekt: Restrukturierung Tochtergesellschaften

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Visionsarbeit
  • GF-Arbeit
  • Konfliktmoderation
  • Change-Fitness
  • Teamentwicklung auf Führungsebene
  • Großgruppenformate

Durch externe Einflüsse und interne Strategieerfordernisse war unser Kunde gezwungen, für einige Tochtergesellschaften einer Business Unit Strukturen zu verändern. In diesen Veränderungen ging es nicht um einen Stellenabbau, sondern einen neuen Zuschnitt von Tochtergesellschaften, um auf veränderte Marktbedingungen und Anforderungen von Lieferanten zu reagieren. In der Summe sollten es weniger Gesellschaften werden. Die Konsequenzen für ca. 1.000 betroffene Mitarbeiter waren sehr unterschiedlich. Für einen Teil veränderte sich nur wenig, für andere war mit der Veränderung eine regionale Veränderung verbunden. Für viele Mitarbeiter hat sich die unternehmerische Zugehörigkeit verändert und damit die bisher bevorzugten Produkte der „Lieblingslieferanten“.

Aus Erfahrungen vergangener Veränderungsprozesse dieser Art hat der Verantwortliche der Business Unit entschieden, frühzeitiger mit der Planung und Steuerung der Veränderung zu beginnen und Goldpark als Transformationsexperten hinzugezogen.

Die grundsätzliche Konzeptarbeit wurde unter Beteiligung der Geschäftsführer der betroffenen Gesellschaften vollzogen. Das war insofern ungewöhnlich, weil die Geschäftsführer selber stark Betroffene der Veränderung sein würden und lange Zeit die Meinung galt: „Ich frage ja auch keine Frösche, wenn ich den Teich trockenlegen will.“ Im Nachhinein konnte dieses „Experiment“ als gelungen bezeichnet werden: Zwar gab es einige Schleifen mit natürlich vorhandenen und zu bearbeitenden emotionalen Befindlichkeiten bis eine Entscheidung getroffen werden konnte; dafür konnte im späteren Verlauf mit mehr Überzeugung die Veränderung transportiert werden, z.B. in einer Großgruppenveranstaltung mit allen 1.000 Mitarbeitern der betroffenen Gesellschaften, in der die acht Geschäftsführer eine zentrale Rolle spielten.

Nachdem grundsätzliche Entscheidungen durch sehr intensive Arbeit im Geschäftsführungskreis getroffen wurden, konnte die weitere Detailarbeit durch Mitarbeiter der Gesellschaften und Spezialisten des Konzerns in unterschiedlichen Projekten erfolgen. Fachberater waren nicht notwendig, die Akzeptanz der sehr professionellen Arbeit war durchweg vorhanden.

Mittlerweile sind die Restrukturierung und damit die neuen Organisationsstrukturen „scharfgeschaltet“. Es gibt noch einige notwendige Feinjustierungen und Nacharbeiten. Insgesamt wurde das Projekt sehr erfolgreich bewertet; sowohl vom Management als auch von internen Stakeholdern und – ebenso wichtig – von den wichtigsten Lieferanten und Kunden, die sich sehr positiv zum Veränderungsprozess geäußert haben.

Transformation – Aufbruch in die VUCA-Welt
Branche: Finanzdienstleistung

Unternehmen: ca. 1.000 Mitarbeiter

Projekt: Strategieentwicklung, Kulturwandel, VUCA

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Visionsarbeit
  • Change Board
  • Dialogbild
  • Roadshows
  • Videoformate
  • Change-Fitness
  • Führungsentwicklung
  • Großgruppenformate

Der Auftraggeber ist ein erfolgreiches Finanzdienstleistungsunternehmen, welches aus einer Position der Stärke und gleichzeitig klarem Blick, dass die Zukunft härter werden wird, eine neue Ausrichtung definieren möchte. Das Unternehmen entscheidet sich für einen grundlegenden Strategieentwicklungsprozess. In der Auswahl von externen Begleitern wird dem Management klar, dass unterschiedliche Kompetenzen in der Begleitung benötigt werden: echte Fachexpertise im Finanzdienstleistungsbereich, um den zukünftigen inhaltlichen Anforderungen gerecht zu werden und gleichzeitig echte Change-Kompetenz, um die sicher kommende grundlegende Transformation gut begleiten zu können. Daraufhin entscheidet sich das Unternehmen für ein Experiment und beauftragt zwei gleichberechtigte Beratungsgesellschaften, die gemeinsam den Prozess verantworten und betreuen sollen.

Zum Start erarbeiten die Vorstände des Unternehmens eine gemeinsame Vision. Das entstandene Zukunftsbild dient vor allem der Synchronisation im Top-Management und dem Aufrechterhalten eines roten Fadens im weiteren Prozessverlauf. Strategische Leitplanken und eine gute definierte Roadmap helfen, einen guten und stringenten Orientierungsrahmen zu definieren. In unterschiedlichen Projektphasen und Projekten werden Inhalte erarbeitet, die das Zukunftsbild Realität werden lassen sollen. Die Arbeit in den Projekten wird in erster Linie durch die Fachberater begleitet, die Arbeit im Vorstand auf der Steuerungsebene ist eine gemeinsame Arbeit zwischen Fachberatern und Goldpark. Die Arbeit mit Kommunikations- und Change-Steuerungsgruppen, wie z.B. einem Change-Board, wird durch Goldpark betreut.

Gleichzeitig ist sich das Management darüber im Klaren, dass mit der neuen Strategie ein tiefgreifender Wandel verbunden sein wird, der nur gelingt, wenn es intensive Veränderungen auf der kulturellen Ebene geben wird. Aus diesem Grund gibt es eine starke Betonung der Themen Kultur und Führung, die parallel zu der inhaltlichen Ausgestaltung der Strategie bearbeitet werden. Allerdings wird hier weniger auf der konzeptionellen Ebene gearbeitet, sondern gleich anhand des Projektes als Blaupause neues Führungsverhalten und kulturelle Elemente „live und in Farbe“ ausprobiert. Kulturelles und führungsorientiertes Prototyping sind für alle Beteiligten gewöhnungsbedürftig, passen aber in den Inhalt der neuen Ausrichtung und nach einer Zeit des vorsichtigen Ausprobierens entwickeln die Akteure Neugier und Lust am Experimentieren.

Mittlerweile sind die inhaltlich getriebenen strategischen Eckpunkte abgewickelt. Neue Strukturen wurden eingeführt, Konzepte der Marktbearbeitung umgesetzt. Hier gibt es zwar erste Erfolge; ob die neue Strategie wirklich greifen wird, hängt jedoch an der wirklichen kulturellen Umsetzung. Auch wenn es hier erste Anzeichen gibt, ist es noch zu früh, um zu beurteilen, ob der Wandel nachhaltig gelingen wird.

Neustart mit Teamentwicklung
Branche: Logistik

Unternehmen: Konzern

Projekt: Teamentwicklung

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Analyse- und Diagnosegespräch
  • Erlebnis orientierte Methoden
  • Moderation der Teamentwicklung
  • Coaching-Elemente
  • Videoformate
  • Individuelle Reflexionsgespräche

In Zeiten zunehmenden Wettbewerbsdrucks, ansteigenden Kundenanforderungen und hoher Kostensensibilität steht ein Team vor der Aufgabe, sich neu zu formieren und sich mit gemeinsam erbrachten Leistungen eine „zukunftsorientierte Existenzberechtigung“ zu erarbeiten. Dies ist auch vor dem Hintergrund zu leisten, dass es im Konzernvorstand strategische Überlegungen gibt, sich von dem Geschäftsbereich, in dem dieses Team arbeitet, wegen insgesamt negativer Ergebnisbeiträge zu trennen.

Gleichzeitig erschweren häufige Personalwechsel verbunden mit zum Teil unbearbeiteten Konflikten als Altlasten die aktuelle Zusammenarbeit erheblich und nähren den Boden eines kritischen Images des Bereiches im eigenen Unternehmen.

Primäres Ziel dieser Teamentwicklung ist es, durch Entschleunigung einen vertieften Kontakt der Teammitglieder untereinander sowie gemeinsam mit der Leitung zu ermöglichen. So wird eine emotionale Grundlage zum Vertrauensaufbau für eine konstruktive Zusammenarbeit und damit auch der Konfliktprävention geschaffen. Erste bilaterale „Baustellen“ in der Teamarbeit werden angesprochen und lösungsorientiert bearbeitet, gegenseitige Erwartungshaltungen auch gegenüber der Leitung formuliert und diskutiert sowie Transferüberlegungen für das künftige Zusammenwirken auf der Grundlage definierter Rollen und Funktionen angestellt.

Diversität nutzen – Teamentwicklung auf Führungsebene
Branche: Einzelhandel

Unternehmen: Modekette

Projekt: Kultur- und Teamentwicklung auf Führungsebene

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Visual Questionnaire
  • Microteaching
  • Kollegiale Beratung
  • Systemische Supervision
  • Führungskräfte-Workshops

Das Unternehmen hatte bisher keine systematische Führungskräfteentwicklung betrieben; Führungskräfte waren in der Regel von der Leitung einer Filiale bis zur Geschäftsbereichsleitung intern gewachsen. Bildungs- und Migrationshintergrund waren stark heterogen, es herrschte ein ausgeprägtes Konkurrenzempfinden.

Mit einem Wechsel in der Geschäftsführung sollte auch ein Entwicklungsprozess angestoßen werden, um als oberster Führungskreis des Unternehmens weiter zusammen zu wachsen und die Kultur zu verändern. Ein zwei- bis dreijähriger Führungsentwicklungsprozess mit externer Begleitung sollte Ernsthaftigkeit und Konsequenz signalisieren sowie Nachhaltigkeit sicherstellen.

Zu Beginn wurde der Visual Questionnaire (ViQ) als Form des Persönlichkeitsfeedbacks eingesetzt, der anschließend in die Führungskräfte-Workshops mit einfloss. Zwischen diesen Terminen gab es selbstorganisierte Entwicklungsaufgaben mit Unterstützung der regionalen Personalreferenten.

Die anfängliche Konkurrenzkultur wandelte sich schnell in eine wohlwollende und kooperative Form des Miteinanders, die persönlichen Unterschiede wurden als Bereicherung für das Gesamtziel angenommen und persönliche Entwicklungsfelder herausgearbeitet. Der Personalbereich wurde immer mehr zu einer Entlastung für den Geschäftsführer und schließlich als „Business Partner“ von den Führungskräften anerkannt.

Wechsel im Führungskreis
Branche: Lebensmittelindustrie

Unternehmen: Produktion

Projekt: Teamentwicklung auf Führungsebene

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Führungskräfte-Workshops
  • Einzelcoachings
  • Teamentwicklung

Der neue Produktionschef findet in seinem Führungsgremium eine Mischung aus jungen, gut qualifizierten und zukunftsorientierten sowie älteren und sehr erfahrenen Menschen vor. Zwei der älteren Mitglieder sind kurz zuvor degradiert worden, einer der beiden will eigentlich die Stelle des Produktionsleiters übernehmen.

Die Kooperationsqualität zwischen den „Jungen“ und „Alten“ im Gremium ist schlecht, der neue Chef weder integriert noch akzeptiert. Eine hohe Misstrauensatmosphäre ist spürbar, zwei aus dem Gremium überlegen, das Unternehmen zu verlassen.

Der erste Workshop thematisiert den Kooperationsaufbau sowie die Kommunikation, der nächste vertieft die Auseinandersetzung mit Veränderungen, insbesondere im Sinne „sich von Altem zu verabschieden“. Die Begleitung endet mit einem Workshop zur Gestaltung der Zukunft des Führungsgremiums und einem konkreten Projektvorhaben.

Inzwischen ist der Produktionsleiter angekommen und wird von allen anerkannt. Das gegenseitige Misstrauen weicht langsam einer leichten und gelösten Kommunikationsatmosphäre. Teilweise werden Aufgaben neu verteilt, um die Kompetenzen der einzelnen Gremium-Mitglieder besser nutzen zu können.

Führungsentwicklung mit Kollegialer Beratung
Branche: Hotellerie

Unternehmen: Konzern

Projekt: Führungsentwicklung

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Visual Questionnaire (ViQ)
  • Führungskräfte-Workshops
  • Kollegiale Beratung

Viele Jahre wurde in dem Unternehmen wenig systematische Personalentwicklung betrieben. Die Führungskräfteentwicklung bestand bislang aus klassischen Seminaren reiner Wissensvermittlung.

Ein Personalberatungsunternehmen hatte in einem sogenannten Managementaudit jedem Hoteldirektor ein Entwicklungsprofil erstellt. Da Verfahren und Bewertungskriterien im Erleben der Direktoren jedoch intransparent schienen, wurde die Empfehlung einer kollegialen Beratung zur Weiterentwicklung kritisch betrachtet.

Mit der visuellen Persönlichkeitsanalyse (ViQ), die auf dem sogenannten MBTI basiert, konnten die Direktoren in einem Einzelcoaching-Prozess zur Auswertung reflektieren, welche Persönlichkeitspräferenzen sie haben – und daraus Parallelen zu ihrem Führungsverhalten ziehen.
Über einen Zeitraum von zwei Jahren fanden jeweils tageweise kollegiale Beratungsrunden statt. In diesen Runden wurden mit Begleitung eines Coaches reale Fälle aus dem Führungsalltag reflektiert und bei Bedarf mit kleinem Wissensinput angereichert. Durch den Einbezug der jeweiligen Persönlichkeitspräferenzen bei der Bearbeitung der Praxisfälle konnten sich die Direktoren besser kennenlernen. In der Folge fiel es ihnen dadurch auch leichter, andere Menschen und deren Verhalten besser einzuschätzen.

Diese Arbeitsweise nutzte maximal den reichen Erfahrungsschatz der Direktoren und ermöglichte es gleichzeitig, anhand der Bearbeitung von Praxisfällen, das dazu passende theoretische Rüstzeug zu vermitteln. Theorie und Praxis haben sich so ideal vernetzt, das sich in sofortiger Handlungskompetenz niederschlug.

Die Schaffung von Raum und Zeit für einen vertraulichen, kollegialen und wohlwollenden Austausch führte zu großer Entlastung einerseits und damit zu einer steilen Lernkurve andererseits. Die Führungskultur hat sich durch die Stärkung der Führungskräfte in ihrer Haltung und ihrem Handeln stark verbessert.

Führungskrise bei einer Werksfeuerwehr
Branche: anonym

Unternehmen: Konzern

Projekt: Konfliktmanagement

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Repräsentative Interviews
  • Mediation
  • Reflecting Team
  • Projektmanagement
  • Zukunftskonferenz
  • Führungskräfte-Workshops
  • Supervision
  • Qualifizierung in Konfliktmanagement

Die Werksfeuerwehr eines großen Unternehmens steckt seit etwa zehn Jahren in massiven Konflikten. Bisherige Lösungsversuche in Form von Coachings, Führungskräfteentwicklungen oder Kommunikationssystemen sind erfolglos.

Die Konfliktlinien zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite sind bis auf Geschäftsbereichsleitungsebene und Betriebsratsvorsitz eskaliert. Jeder neue Konflikt wird fast ausschließlich über äußere Konfliktbeteiligte ausgetragen. Allen Beteiligten fehlt ein positives Zukunftsbild. Ein letzter Lösungsversuch wird gestartet, mit dem Ziel, die Situation ganzheitlich zu erfassen und überwiegend unabhängig von Einzelpersonen zu lösen.

In drei Phasen soll das Zusammenwachsen zwischen Mannschaft und Führung beschleunigt und die Führungskultur, insbesondere außerhalb von Einsatzbedingungen, verbessert werden. Ferner soll die Feuerwehr befähigt werden, Konflikte intern zu lösen.

Phase 1: Durch repräsentative Interviews auf freiwilliger Basis werden die Konflikttreiber und Konflikthistorie herausgearbeitet und Hypothesen zum Eskalationsprozess abgeleitet, die dann der Gruppe anonymisiert zurückgespiegelt werden. Die Ergebnisse lösen große Betroffenheit aus, aber auch Motivation, einen anderen Lösungsweg einzuschlagen, der nachhaltig wirke.
Phase 2: In Zukunftskonferenzen erarbeitet die gesamte Feuerwehr in wechselnder Zusammensetzung ein neues Bild der Zusammenarbeit.
Phase 3: Es wird neben strukturellen Veränderungen der Führungsstruktur und Konfliktmanagement-Fortbildungen für alle auch ein Konfliktmanagement-System erarbeitet und eingeführt.

Inzwischen werden Streitereien und Konflikte durch ein systematisches Eskalationsmodell (Konfliktmanagementsystem) geführt. Das Erleben von Wirksamkeit bei Konfliktklärung führt zu einem höheren Selbstwertgefühl der Beteiligten und zu intensiveren Dialogen auf und zwischen allen Ebenen. Konflikttreiber werden selbstorganisiert identifiziert. Durch die Zukunftskonferenzen ist eine neue Bereitschaft zur Mitwirkung entstanden.

Neue Zeit für Führung: die Führungskraft als Coach
Branche: Finanzdienstleistungen

Unternehmen: Genossenschaftsbank

Projekt: Führungsentwicklung

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Haltung und Rolle des Coaches sowie Rollenkonflikt als Führungskraft
  • Auftrags- und Anliegenklärung
  • Anliegenarbeit, Fragetechniken

Die Regionalleiter einer Genossenschaftsbank sind sehr stark im operativen Kundenkontakt eingebunden. Das bedeutet: keine Zeit; weder für Mitarbeiterführung noch Mitarbeiterentwicklung – wobei diese, die eigentlichen Kernaufgaben der Führungskräfte bilden.

Auf struktureller Ebene werden drei zusätzliche Regionalleiterstellen geschaffen, in Verbindung mit Freistellung von 50 Prozent der Arbeitszeit aller Regionalleiter nur für Führungsaufgaben. Diese neue Zeit für Führung soll genutzt werden, um einerseits Wissens- und Erfahrungstransfer auf die Mitarbeiterebene zu vollziehen. Andererseits soll mithilfe von Coachingtechniken die Motivation der Vermögens- und Privatkundenberater erhöht und somit eine Steigerung der Erträge erzielt werden.

Die interne Coachingausbildung wird auf 15 Monate in fünf Modulen zu je zwei bis drei Tagen angelegt. Um sich selbst und damit auch andere Menschen besser kennen und verstehen zu lernen, wird mit der Persönlichkeits- und Werteanalyse INSIGHTS MDI ein Hypothesenmodell erstellt, welches im Laufe der Fortbildung kontinuierlich um weitere Erklärungsmodelle ergänzt wird.

Die Module der Coachingfortbildung befassen sich jeweils mit einem übergeordneten Thema sowie der Klärung von Rollenkonflikten, die durch die Machtfunktion des „Vorgesetzten“ mit hineinspielen.

Industrie 4.0 – Struktur- und Kulturwandel
Branche: Industrie

Unternehmen: Familienunternehmen, ca. 1.000 Mitarbeiter

Projekt: Fit für Industrie 4.0

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Organisationsdiagnose
  • Design-Thinking
  • Prototyping
  • Scrum Methode

Das Unternehmen möchte in zwei Werken die Basis für Industrie 4.0 und damit für seine zukünftige Spitzenposition legen: Kundenzentrierte Vernetzung aller Fertigungsbereiche sowie ein mentaler Wandel in der Zusammenarbeitskultur.

Die Pflichtaufgaben im Sinne einer schlankeren Produktion sind erfüllt, die Kür steht noch bevor: Paradigmenwechsel in der Industriekultur-Denke – bei Führungskräften und Mitarbeitern.

Gemeinsam mit einer internen Projektleitung wird die Diagnosephase vorbereitet. Durch Gruppeninterviews und verschiedene Formen der systemischen Organisationsdiagnose werden über 30 Prozent der Mitarbeiter beider Werke in den Prozess eingebunden. Durch diesen ersten Blick in die Organisation wird dem Projektteam bereits deutlich, dass die vorherrschenden Muster einem Kulturwandel wenig förderlich sind:

  • Einstellung zum Thema Zusammenarbeit: „Hauptsache mein Thema läuft!“
  • Einstellung zum Thema Verantwortung: „ist dein Problem!“
  • Obrigkeitsgläubigkeit; Angst vor Ärger mit der „Familie“
  • Antworten nur auf Nachfrage
  • Führung sehr operativ und kleinteilig, statt vorausschauend und integrativ

Durch die klare, transparente, aber auch wertschätzende Rückspiegelung blockierender Faktoren entsteht Betroffenheit in der Organisation und die Ergebnisse werden angenommen. Diese Energie nutzend, kombinieren wir Design-Thinking Ansätze mit der agilen Scrum-Methode, um von der Zukunft her Lösungen zu entwickeln. In zwei dreiwöchigen Prototyping-Phasen entwickeln die Mitarbeiter selbst Lösungen, die sie als Prototypen im Echtbetrieb testen und auftretende Fehler sofort selbstorganisiert zur Verbesserung der Prototypen nutzen.

Diese Veränderungssimulation führt dazu, dass Bedenken oder Widerstände nicht theoretisch diskutiert, sondern in der Praxis ausprobiert werden. Das Projekt verläuft erfolgreich; ein Garant dafür ist die von Anfang an sehr gute Zusammenarbeit auf Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.
Die Konflikte zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung sind strukturell gelöst. In das bestehende Führungskräfteentwicklungsprogramm werden nun neue Anforderungen an Führung integriert.

Fit für die digitale Zukunft – Kulturentwicklung bei Stadtwerken
Branche: Energie

Unternehmen: Versorgungsunternehmen

Projekt: Kulturwandel

Ausgewählte Formate, die zum Einsatz kamen:
 

  • Gruppengespräche
  • Design-Thinking
  • Social Prototyping
  • Dialogrunden

Nach einer größeren Reorganisation bei einem Stadtwerk wurde mit der Zeit deutlich, dass einerseits einige Kosteneinsparziele erzielt wurden, andererseits ein weiteres Ziel zu einer effizienteren und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit jedoch nicht erreicht wurde.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Vernetzung unserer Gesellschaft durch die Digitalisierung stellte sich für die Geschäftsführung die Frage, wie sich Stadtwerke fit für die digitale Zukunft machen könnten. Nach einer Analyse und ersten Impulsvorträgen zum Thema Kultur der Zusammenarbeit wurde klar, dass ein Kulturwandel das strategische Zukunftsthema sei. Die Analyse verdeutlichte auch, dass der Kulturwandel das Ziel der effizienten, bereichsübergreifenden Zusammenarbeit eher zu erreichen helfe als eine reine Reorganisation.
Eine Projektgruppe aus Vertretern aller Bereiche konkretisierte das Ziel der Geschäftsführung wie folgt:

Wir wollen…

  • positiv und zuversichtlich auf Veränderungen schauen und diese gemeinsam umsetzen.
  • uns als Kollegen akzeptieren und wertschätzen; unabhängig von Person und Position.
  • uns selbst und anderen vertrauen und mehr zutrauen.
  • über den Tellerrand schauen und uns gegenseitig unterstützen.

Aktuell befindet sich das Projekt in der Diagnosephase, um die einzigartigen Kulturmuster des Unternehmens zu identifizieren. Anschließend wird im Rahmen der Prototyping-Phase mit Design-Thinking Elementen gearbeitet, um soziale Prototypen neuer Kulturelemente nicht nur am „grünen Tisch“, sondern unter Praxisbedingungen von Mitarbeitern zu testen.